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五菱:50年的奋斗 50年的辉煌

来源:五菱集团|编辑:管理员|日期:2008-10-26| 字体:T T T

微车霸主的成长足迹
  并不是每一次转型,都伴随成功,也并非每一次机遇,都能抓住。
  而五菱,50年中,三次转型,三次创业,数度受挫和阵痛,幸运的是,五菱终以实力和顽强,成功蜕变,渐成国内微车市场一方霸主。
  早期的五菱是幸运的。因计划经济的“钦点”,五菱得以进入机械生产领域。在当时非常有限的资源条件下,五菱人白手起家,生产船用发动机,后自主研发生产拖拉机,并很快以年产5000台拖拉机的规模,成为“全国八大拖拉机厂之一”。
  好日子没过几年,危机来临。上世纪80年代初,我国开始向社会主义市场经济过渡,统购统销的时代结束,农村生产体制也开始变化,拖拉机销路逐渐下降,产品积压,1980年积压拖拉机1713台,全年亏损58万元,陷入没落绝境。
  工厂必须转产,但到底转什么产品?朦胧的市场意识中,五菱人陆续生产过缝纫机、棉织机,挽救了岌岌可危的企业。但这些都不是长久之计。
  一个偶然的机会,五菱改变了自己的轨迹。
  1980年,当时的厂长丁叔,一次去北京机械部开会,会场外的院子里恰巧摆着一辆日本三菱微型货车的样车,这本是机械部有意留给具备航天部和兵器部背景的长安、哈飞等企业生产的,但他们并不乐意涉足。对着样车上下左右打量良久,丁老厂长对机械部有关人士说,我们做。于是,三菱车被带回了柳州。
  一切都靠自己摸索。拆样车,拆出2500余种、5500余件(不含发动机、变速箱)零件;照着5500多个零件的样,逐一测量,绘图,制模具;用机床、用锤子一点点敲、一点点修,除轮胎、钢圈、玻璃、仪表等少量部件向外购买以及发动机、变速箱由柳机提供外,所有零件和模具,都是“纯手工”制作,本应是塑料件的仪表板和保险杠,因开模时间较长影响进度而换用金属板敲打做成。
  花了近两年时间,第一辆微型车终于在1982年拼装“出炉”,磕磕碰碰中,这辆车被开到南宁,开到北京,通过所有测试,五菱由此将国内微车首家生产权收入囊中,走上造“车”之路。
  随后的16年时间里,没有政府拨款、银行贷款,缺少人才储备、外界支援,仅凭融资租赁和自我创造,五菱人独自完成了从焊装夹具到冲压模具,从工装测绘到油漆生产线的全过程,第一期5000辆,第二期1万辆,第三期5万辆。
  20世纪90年代初中期,全国微车市场转旺,以微车行业开拓者身份打拼的五菱顺风顺水,1998年突破10万辆生产大关,拿下微车行业第一的地位,创造了微车领域“低成本、简单化”发展的奇迹,成功地从一个拖拉机机厂转型为全国知名的汽车生产企业。
  然而,路无坦途。1999年,汽车市场持续低迷,竞争对手不惜血本展开价格大战,简单粗放的管理方式也严重制约五菱的进一步发展,市场的不测和残酷,把五菱第二次带入生死攸关的境地。
  内忧外患中,置于死地的五菱人内撤机构、重组业务流程,外部集成优化整条价值链,消除一切浪费,主动展开一场涉及人力资源、采购流程以及生产环节领域的改革。通过学习、创新,将精益生产的理念与公司的“低成本、简单化与差异化制造”的特点和微车市场特点相结合,建立符合五菱的精益生产方式。大刀阔斧式的改革,使五菱实现了脱胎换骨式的企业再造。
  2002年,国内掀起汽车合资大潮,五菱抓住机遇,果断地与上汽、通用“中中外”三方合资成立了上汽通用五菱汽车股份有限公司,形成两个五菱。
  剥离最优良资产成立合资公司,只剩“包袱”的五菱集团又开始新一轮的战略重组:力推产权多元化,主打零部件、发动机和专用车三大产业。
  通过资本运作,这几年先后设立柳州五菱专用汽车制造有限公司,进军专用车领域;参股桂林客车发展有限公司,进入客车生产领域;重组南宁手扶拖拉机厂,进入农机装备及中重型车生产领域;与日本HTC公司合资成立了柳州广菱模具技术有限公司……
  通过产权与机制民营化,五菱辅业复活,柳州众菱投资管理有限公司、五菱医院管理公司、五菱物流公司和柳州市龙擎保洁服务有限责任公司等一批利用辅业资产改制设立的民营企业相继成立,完成了从国有体制到民营体制的转换。
  三大主业轮廓日渐清晰,除鼎力支持合资公司外,不断有市场空白点和新需求被挖掘。
主动转型后,两个五菱携手得以飞速发展。
 
文化:奔腾的原动力
  ——一名普通的维修工人,在周末加班抢修设备时,发现维修须用到的胶管没有库存了,为及时完成任务,他自己掏钱购买胶管,把设备修好,保证了星期一生产能正常进行。
  ——几位员工发现用餐时间(约一小时),车间厂房房顶的大灯不关,造成不少浪费,于是就建议在用餐时间由专人负责关车间大灯,以节约用电。这条看似平常的合理化建议由于其关注身边小事,在全公司合理化建议评比中获得特等奖。
  ——美国通用公司副总裁等高层领导到五菱集团考察时,对五菱的采购一体化管理给予很高的评价,认为这一创新的管理方式,在通用也难以实施,并对五菱具体实施管理的车间主任及公司副总经理鞠躬敬礼。
  经过7年的磨合,“造人、造车、造企业” 的企业文化理念,已化为五菱员工内心的信念和价值观。
  对于企业文化,五菱起初并无任何概念,也同国内其他企业一样从字面意义将之归为组织文艺活动。1989年,历经坎坷的五菱提炼了“艰苦创业、自强不息”的五菱精神,但显而易见,这是同时代大部分企业的精神写照。
  1999年,遭遇市场的外逼内压后,五菱开始重新审视自己的文化。特别是在与上汽集团、美国通用汽车公司合作期间,文化间的撞击与融合让五菱茅塞顿开。
  一方面,五菱潜心研究海尔、海信、长虹、美国通用电气公司等知名企业的文化,另一方面,派出70多名中、高层管理者、业务骨干赴SGM(上海通用)、德尔福中国公司接受精益生产及企业文化的培训。
  广泛的咨询、学习和提炼,新版五菱文化2001年成型:
  造人——造就善于学习和创新、富有使命感和成就感的五菱人;
  造车——造百姓喜爱的车,为客户创造价值;
  造企业——塑造永续发展、社会信赖的现代企业。
  新的文化理念,改变了五菱40多年固有的思维和管理方式,改变了企业决策者的价值观、信念及行为准则,改变了员工观念,各项改革得以持续推进。
  2002年三方合作过程中,大部分员工无法接受优良资产的剥离,五菱各级领导利用座谈会、网络与员工充分交流,最终让企业以开放的胸怀、长远的眼光、积极的心态完成了重组。“上下同欲者胜”,在明确的企业文化引导下,五菱人齐心协力,共同抚平了企业剥离重组的变革阵痛。
  在“质量是制造出来的”理念下,企业产品管理质量稳步提升;工段建设的加强,促进基层五菱员工价值的提升,员工自发提出“组员班长化,班长段长化,段长主任化”的管理思想,在传递经营管理压力的同时,实现了职能下移和员工自主管理。
  在“造就富有使命感和成就感的五菱人”的倡导下,五菱大胆启用年轻人运作各种新工程和新项目,让许多员工在五菱找到了自己的事业发展平台。“意愿+能力=人才”,“造人先造领导”,“好领导首先是好老师”,“员工做不好首先是领导没有做好”等观念深入人心。
  围绕“为用户创造价值”这个中心,五菱结合各自的特点,深入开展“找用户、找缺陷(抱怨)、找措施”的“三找”活动、团队建设活动、业务流程研讨及优化等活动,逐步理顺了企业内外的客户链,引导员工主动延伸服务内涵。
  文化理念的创新,使五菱产生了深刻的变革,五菱开始由自我奋斗型企业向学习创新型企业转变。在五菱文化的熏陶下,企业的生产力得到空前发展,经济运行质量大幅度提高。
现在的五菱正逐步引进管理大师德鲁克管理思想,着手构建“集团管理文化”,形成统一管理思想与管理语言的平台,建设和完善与公司发展相匹配的管理文化和价值理念。公司员工,特别是各层管理者从“知”到“行”,在工作中实践、改进五菱的管理文化,形成有五菱特色的立足于市场客户的管理文化和价值理念,实现五菱集团战略协同和快速发展的目标。
 
双子星座
  2002年6月4日,上汽集团、美国通用和五菱集团集合各方优势资源“桃园三结义”,合资成立上汽通用五菱汽车股份有限公司,这是中国加入世贸组织后建立的第一家整车合资企业,也是入世后第一个汽车重组案例。此举不仅让上汽集团和美国通用实现了其微车领域的华南布局,广西方面更欲借此做大做强汽车产业。
  与举杯相庆的欢笑迥然相反,五菱人却在暗自忧虑。
  他们的担心并非毫无道理。重组前的五菱正处于飞速发展的鼎盛时期,是全国微型车生产企业四强之一。三方合作后,五菱集团把最核心的业务、最优良的资产无偿划拨给合资企业,留下来的是急需提升竞争力的零部件、发动机企业、处于初创的专用汽车业务以及需要扶持的企业后勤服务系统,不增值资产和不良资产占了相当的比重。
  宝贝奉献出去,困难包袱全部留下,难道还“有戏”?
  看着三方合资组建的“上汽通用五菱汽车股份有限公司”,正以雄厚的资金技术后盾,先进的生产管理模式,成为广西汽车行业中最耀眼的明星,五菱集团员工“辉煌不再”的感觉更为强烈。
  此时的五菱集团高层选择了重新创业,他们在各种场合向员工阐述,合资并非五菱的梦魇,长远看,反而会带动五菱事业的整体发展!五菱必须从头再来!
  五菱集团的员工们很快稳定了情绪,提出发扬“艰苦创业、自强不息”的“五菱精神”,三年再造一个五菱。五菱集团在支持合资企业快速发展的同时,根据市场需求和企业资源,确立发展零部件、发动机和专用车三大主业及战略;加紧实施技改,提高质量与产能,利用上汽通用五菱爆发式增长,积极进行配套服务,强身健体。
  同时,提出“产品经营与资本经营并举”的经营模式,在调整中抓住机遇努力保持与上汽通用五菱的同步发展;通过实施战略性改革与重组,打通进入国际、国内资本市场的融资通道。另外,继续加快对外合作步伐,加速产权多元化调整,寻找新的成长动力。这几年先后设立柳州五菱专用汽车制造有限公司,进军专用车领域;参股桂林客车发展有限公司,进入客车生产领域;重组南宁手扶拖拉机厂,进入农机装备及中重型车生产领域;与日本HTC公司合资成立了柳州广菱模具技术有限公司……
  就像一个双子星座,两个五菱携手实现了同步发展。2007年上汽通用五菱产销量均突破55万辆,五菱集团与上汽通用五菱“两个五菱”销售收入合计达240亿元。2003年至2007年间,五菱集团实现合并销售收入分别为28.2亿元、31.3亿元、42.5亿元、56.8亿元、67.2亿元,零部件、发动机和专用车三大主业高速发展,连续四年平均增长25%,高于区域和行业经济发展速度,在行业内占有优势地位。
  合资6年来,五菱微车不断刷新历史产销记录,以几近半壁之优势,稳做行业第一的位置。五菱集团以技术创新和管理创新,推动三大主业的发展,在依托上汽通用五菱快速发展的同时,积极拓展国内外市场,形成内外结合的产业链,相互支持,相互协调,持续发展。
 
绘就的蓝图
  2007年9月,五菱集团迎来三方合资后的又一次重大资产重组:与香港上市公司俊山集团合资成立柳州五菱汽车工业有限公司,合资生产专用车、发动机及汽车零部件。通过合资公司实现国际资本市场融资,为三大主业提供强有力的资金支持,更重要的是有利于在战略规划、企业管理、市场营销、技术创新、人力资源管理等多方面引进国际市场成熟的经验,加快国际化进程。
  发动机——分羹全国微车发动机四分之一市场:近几年,我国汽车行业进入飞速发展期,五菱柳机也捷报频传。2006年销售48万辆、2007年销售50万辆,市场占有率均达40%以上,为国内同行业领先地位。在紧跟上汽通用五菱主市场以外,努力向外拓展,不仅实现国内主要7家生产微车企业中有4家配套五菱柳机发动机的局面,发动机产品还远销印尼、土耳其、巴基斯坦、泰国、美国。近年来,五菱柳机共投入近亿元资金进行新产品开发,瞄准国际发动机尖端技术,致力于“环保、节能、经济”型发动机的研究与开发,先后研发出多种新型发动机。目前,在五菱柳机的产品系列里,从650ml到2700ml排量的发动机一应俱全。从技术上已由化油器型上升到电喷型,并达到欧II、欧III标准。
专用车——倾力打造中国观光车第一品牌,成为业内全国领先的企业:各方热钱滚滚流进汽车市场,在造车热浪中,五菱集团冷静分析形势,专心主攻“轻,小、巧”的专用车。  2002年,五菱就对旗下的五菱专用车业务投资5000余万进行技术改造,现已拥有涂装、装配、特制、焊接四大工艺车间,以轻微型汽车底盘为基础,开发出五菱牌货柜车系列、大篷车系列、旅游观光车系列、自卸车系列、垃圾车系列、保温车系列、冷藏车系列等多种车型,并具备承接用户特殊订单改装车业务的能力。
V1观光车一面世就广受欢迎,在梧州,五菱V1观光车和骑楼城共同打造千年古城、百年商埠的旅游品牌和韵味;在柳州,五菱观光车更是成为新人嫁娶的吉祥婚车;在凭祥,政府发文用五菱观光车取代野马车在市内运营。
  V2迷你公交车是五菱集团专门对公交系统开发设计,充分考虑了乘客的舒适性、安全性以及高空间、低地板、低油耗等特点的迷你公交车。目前,V2,迷你公交车已经成为很多城市支线公交指定用车。
  去年10月,V3高尔夫球车喜获进入欧盟众多国家市场的“准入证”。高尔夫救伤车还成为2008年奥运会期间所有在沈阳奥体中心举办的足球赛事场地专用车辆。目前,造型精美的V3贵宾车也已进入定单生产环节。
  零部件——联合重组,五菱联发成为中国西南最大零部件生产基地:为了跟上上汽通用五菱的发展步伐,作为主要配套企业的五菱集团,开始将原有的零部件生产体系进行战略调整。重新布局后的五菱,抱定决心做大零部件业,联合重组了原有四个汽车零部件专业厂,成立柳州五菱汽车联合发展有限公司,形成制动器、底盘系统、车身附件、塑料件、冲焊和座椅六个专业工厂,产品覆盖6大模块18大类数百个规格品种,汽车零部件实现系统化、模块化供货。五菱联发推行国内较先进的管理模式“人人都是经营者”,把成本计算更加细化,一分一毫的降低成本。提升售后服务,派专人在上汽通用五菱提供在线跟班服务,每天都有几十号人“钉”在其生产线上三班倒,年年被评为上汽通用五菱的最佳供货商。
  在上汽通用五菱快速发展的拉动下,五菱联发高歌猛进,很快形成30万辆汽车的零部件配套能力,并掌握了微型车、轻型车零部件开发和制造的核心技术,成为广西最大的汽车零部件系统开发、模块化集成中心。2007年,五菱联发汽车零部件产销达43万台套,跻身中国汽车零部件企业综合竞争力百强,成为中国西南最大的零部件生产基地。
 
转载《广西日报》

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